Ce contenu est le compte rendu d'un petit déjeuner thématique, organisé par l'association The Week et Sillages, un cabinet qui accompagne les organisations engagées vers un cap clair, une équipe épanouie et une organisation efficace.
Confrontée dès le début de sa carrière à des étudiants de classes préparatoires stressés, parfois fébriles, Bénédicte a vite compris l'importance sous-estimée de la confiance transmise à l'autre. Pour elle, se réaliser pleinement au quotidien nécessite de se sentir accueillie dans tout ce que l'on est et dans tout ce que l'on vit.
En 2009, son mari reprend la SERPE, entreprise spécialisée dans l'élagage qui compte alors 35 collaborateurs. Elle le rejoint quelques années plus tard pour co-diriger ce qui est désormais un groupe de service de près de 1000 personnes réparties en 35 agences. Dès sa prise de poste, forte de sa formation en intelligence collective, elle ressent une profonde envie de changer le système.
Florent, lui, a découvert le management très jeune et en a beaucoup souffert. Cette expérience lui a révélé ses propres limites : « Il y avait beaucoup de choses que je ne savais pas faire ou pas dire ». Il a alors entrepris un travail sur son rapport aux émotions qu'il considère aujourd'hui comme le meilleur investissement de sa carrière.
D'un naturel très intuitif, Bénédicte considère ses émotions comme une boussole. « Le corps ne ment pas. Il nous donne des indications précieuses pour reconnaître ce qui est important de ce qui ne l'est pas. »
Elle souligne l'importance de prendre le temps de jauger une émotion : distinguer le ressenti passager d'une sensation plus profonde qui devient alors un réel indicateur.
En France, il est commun au travail de ne présenter « qu'une partie de soi-même ». Et avec l'habitude, il devient plus simple de se cacher derrière une représentation.
Selon Florent, être un homme dirigeant et partager ses émotions surprend au premier abord. Mais c'est une bonne chose ! Cette posture fait évoluer les rapports établis et inspire d'autres membres de l'équipe à s'ouvrir davantage.
Bénédicte a rapidement été identifiée comme la personne vers laquelle on se tourne en cas de problème humain. Parce qu'elle incarne cette approche. Quand on prône l'accueil des émotions, il faut être à l'aise avec sa propre vulnérabilité.
"Pleurer en codir, ça paraît nul et très féminin. Mais je l'accepte de plus en plus. Accepter ses émotions, c'est aussi les accueillir sans se juger."
Si l'on suggère une parole libérée sur nos vulnérabilités, nous devons montrer l'exemple. Rendre visible notre propre humanité permet aux autres de se sentir en confiance.
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Les différences de chaque personne font grandir le groupe. Mais attention : il peut être violent pour quelqu'un qui ne souhaite pas se livrer de se sentir poussé à le faire. L'idée n'est pas de tomber dans des injonctions au développement personnel. Respecter les émotions, c'est aussi accepter que chacun évolue à son rythme.
Il faut distinguer les outils RH, indispensables au bien-être, et la façon dont une personne vit personnellement une situation. Alors qu’il est souvent tentant de s’appuyer sur des processus bien rodés, s’adapter aux souhaits de chacun est la première étape : s'intéresser au vécu de l'employé, comprendre s'il souhaite en parler et échanger sur la façon dont l'entreprise peut l'accompagner.
Florent a pris l'habitude de « dépayser » les conversations. En allant marcher dans un parc, en sortant d'une salle de réunion, les échanges deviennent différents et invitent à prendre du recul. Dans un environnement rapide, ces temps précieux instaurent un autre rapport à l'autre.
Le cadre professionnel ne peut exclure ce qui se passe dans la vie quotidienne. Lorsqu'il était directeur de la communication d'une entreprise à New York, Florent et son équipe ont vécu l'ascension de Trump, période complexe notamment pour les personnes immigrées, de sexe féminin ou racisées. « Après la prise du Capitole, on ne peut pas enchaîner sur le lancement de la nouvelle crème hydratante. »
Instaurer des espaces de parole collectifs crée une confiance qui perdure naturellement quand tout va bien.
Lorsque Bénédicte échange avec ses salariés, elle cherche à rassurer : aucune information partagée ne sera utilisée contre eux. Son intention est claire : comprendre le vécu et voir comment l'améliorer.
"Si l'on ouvre une porte, les collaborateurs ne doivent pas regretter d'avoir partagé. Le risque existe, mais il faut avoir confiance."
L'entreprise peut manquer d'un vocabulaire commun pour identifier les émotions et comprendre leur impact. S'accorder sur les mots est une base utile.
Quand des publics spécifiques sont concernés, la solution est simple : leur demander directement ce qu'ils souhaitent, en évitant une approche trop descendante. Certaines structures utilisent des fiches de vocabulaire émotionnel ou des roues des émotions pour guider leurs collaborateurs.
L'accueil des émotions fait souvent peur car on craint qu'il ne nous dépasse. Choisir cette voie, c'est accepter de ne pas catégoriser les personnes et croire en leur capacité d'évolution.
Bénédicte le rappelle : « Nous n'avons aucune prise sur le vivant. Notre rôle en tant que dirigeant est simplement d'incarner et de donner envie. »
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Parler des émotions quand l'entreprise se porte bien, c'est facile. Alors quand, après des années de croissance, la crise arrive, il est tentant de se défiler. « Se dire que ce n'est pas le moment, qu'on priorise la rentabilité. »
Dans ce contexte, Bénédicte a pourtant choisi de faire The Week, un atelier de sensibilisation aux enjeux environnementaux qui utilise le pouvoir des émotions pour retrouver l'envie d'agir. « Et ça mobilise. »
Interroger les personnes avec un réel désir de comprendre ce qu'elles vivent est précieux. Ces échanges permettent de lever les freins et de mobiliser les forces. Sur le terrain, les conditions peuvent être difficiles, d'autant plus dans des contextes moroses. Il faut les accueillir.
Pour Florent, accorder du temps à l'humain est essentiel dans tous les contextes. Dans son ancien poste, au moins 50% de son temps était dédié au management des équipes et des individus.
A la SERPE, Bénédicte chercher à poser clairement les valeurs essentielles et ce qui est rédhibitoire. Le cadre est posé.
S'il est essentiel de comprendre le vécu personnel, le rayon d'action du manager reste dans le cadre du travail. « Comment puis-je t'aider ici ? » Cette limite équilibre les conversations.
Si quelqu'un vit une situation difficile, être à l'écoute et la faire exister permet aussi de refermer la parenthèse et de faire émerger le sujet suivant.
L'équilibre est fin : proposer des espaces d'écoute, des coachings, des espaces de développement. Le rôle du manager est de prendre soin, non de soigner.
Dans son expérience à l'étranger, quand une émotion trop forte se ressentait, Florent et son équipe utilisaient la phrase « I'm in the box ». Repérer cet état de tension et le formuler avec humour envoyait un signal clair : « J'ai atteint mes limites, j'ai besoin d'espace. »
Bénédicte et son mari travaillent en binôme sur tous les sujets essentiels. Pour chaque décision majeure, ils veulent être alignés. Cela prend plus de temps, mais les décisions n'en sont que plus riches.
Si son mari a une vision rationnelle (un problème, une action), Bénédicte fait appel à l'intuition : « Si ça frotte, c'est que ça travaille ». L'acceptation de ces différences crée un bel équilibre. Bénédicte parle du « pouvoir transformateur de la friction ».
Florent et Caroline, au sein d'Impact France, vivent la même complémentarité. Si Caroline sent les choses et porte la vision politique, Florent travaille sur l'implémentation et l'accompagnement des équipes. Ils verbalisent clairement cette complémentarité auprès de leurs équipes.
